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        人際溝通方式對提高人力資源管理效率的作用
        發布時間:2019-07-25

          摘要:指出了人際溝通作為人力資源管理的必要手段, 溝通質量已成為人力資源管理成敗的關鍵。人力資源管理中的溝通問題已有廣泛的研究和探索, 相關理論研究在實踐中已得到應用。通過人力資源的能動性、智力性、生物性、社會性特征, 闡述了溝通在人力資源管理中各個環節的作用以及必要性和重要性;根據溝通過程中的傳送者、接收者、編碼、解碼、傳送器、接收器、通道和噪音等要素闡述了溝通在人力資源管理中各個環節的具體應用。并且通過溝通的性質、要素、類型以及溝通的網絡結構來分析所導致的溝通障礙, 提出了解決障礙的辦法、對策。旨在通過合理的溝通方式以提高人力資源管理的效率, 進而促進組織的生存和發展。

          關鍵詞:人力資源管理; 人際溝通; 問題探析;

          1 引言

          人際溝通是人力資源管理實踐中不可或缺的最重要手段和技巧, 它貫穿在人力資源管理的始終。管理的精細化程度取決于溝通, "細節決定成敗", 人力資源管理的細節在于人際溝通。人際溝通處理的好不好, 關系到人力資源管理的成敗, 提高核心競爭力。

        人際溝通

          在經濟全球化、科技不斷發展、競爭更加激烈的今天。就我國目前的現狀, 人力資源與知識資本已成為核心競爭力。人力資源需要進行大力開發、充分利用和科學管理。人力資源管理"以事為中心"向"以人為中心"轉變。人力資源管理的主體是人, 人力資源發揮作用是在組織的群體中實現的, 管理者實施有效的管理必須要以溝通的方式進行。包括管理者與被管理者的溝通、管理者與管理者的溝通、被管理者與被管理者的溝通。溝通是個人在群體間交換信息的過程, 是龐大而復雜的。溝通會受到很多因素的影響, 溝通的意識、技巧越發顯得重要, 有必要正確了解人力資源管理和溝通之間的依存關系, 全面分析人力資源管理中的溝通障礙, 提出解決的策略及方法。提高人力資源管理效力, 最終提高競爭力, 達到組織目標實現。

          2 人力資源管理中人際溝通的必要性

          人力資源的產生與發展過程中的行為科學理論佐證了人際溝通的重要性:霍桑實驗廣泛采用自由交談的方法被認為是人力資源管理最實用的技術方法之一。

          2.1 人力資源特征決定管理需要人際溝通

          人力資源的特征為能動性, 智力性, 生物性、社會性, 決定了人力資源獨待的開發、利用、管理方法。人際溝通可以了解人的不同層次的需要 (如生理需要, 安全需要, 社交需要、尊重需要、成就需要) .通過滿足人的不同層次的需要, 采取有效的激勵手段從而提高人的能動性;人際溝通還可以提高人的認知水平、可以平復情緒緩解壓力, 一樣發揮人的主觀能動性;人際溝通使人得到友誼、尊重、溫情、關懷等社會性的需要。溝通促使人力資源管理效能提高, 使人力資源管理取得最大價值。

          2.2 人力資源群體性決定人際溝通的必要性

          人力資源發揮作用主要以群體的形式實現, 人的潛力的發揮程度深受群體的影響。在微觀人力資源管理中, 即具體到某個單位, 某個組織的人事管理, 做到人力資源的有效利用最重要的手段是人際溝通。溝通能使信息、知識、情感在人群中傳遞順暢, 使某種共同的文化價值觀念、歷史傳統、價值準則、道德規范得以形成從而營造一種民主、和諧的組織氛圍。

          2.3 現代人力資源管理思想決定人際溝通的重要性

          現代人力資源管理的中心是"人", 是以人為本, 人性化的管理。這也決定了人際溝通的必要性和重要性。現代人力資源管理是一種參與性, 透明性的以人為本的管理方法, 是和諧合作型的工作關系。要做到參與性及透明性必須進行人際溝通。

          2.4 人力資源管理目標決定人際溝通的必要性

          人力資源管理的目標: (1) 取得最大使用價值。 (2) 發揮最大的主觀能動性。 (3) 培養全面發展的人。人力資源管理就是對組織中人與人之間的關系調整, 事與事之間的關系協調以及人與事之間的匹配對應, 發揮人的潛能, 調動人的積極性, 提高工作效率, 最終實現組織目標。

          2.5 人際溝通在人力資源管理各環節都得以應用

          人際溝通是在組織人力資源管理中一種不可或缺的管理手段, 在人力資源規劃、工作分析、員工招募、績效考評、薪酬管理、員工激勵、員工培訓等人力資源管理的各個環節都需要進行大量的人際溝通。

          3 人際溝通概述

          3.1 人際溝通的含義

          溝通的傳送者及接收者都是人, 也即是人際溝通。人際溝通是在個體及群體之間進行信息傳輸, 反饋, 以努力達成共識, 完成共同目標的過程。人力資源管理中的有效溝通是使員工的個人目標與組織目標相整合, 形成有凝聚力的組織文化。

          3.2 人際溝通的過程

          人際溝通過程是信息傳送者將獲得的某種信息, 以某種語言或者行為表示, 用某種通路送達信息接收者, 信息使接收者進行主觀了解, 加以判斷后采取不同的反應措施。溝通的過程也是信息交換及處理的過程。

          3.3 有效的人際溝通

          一個成功的人際溝通, 是傳送信息到接收信息未被中斷的完整性過程, 在這個溝通過程中確保信息的完整性、安全性、可靠性以及接收者對信息處理的正確性。信息發送者能正確傳達想要傳送的信息, 信息接收者能正確了解信息傳達者的意圖。

          3.4 人際溝通的要素影響

          3.4.1 傳送者與接收者

          傳送者與接收者的認知水平、價值觀等差異會影響人際溝通的順暢及準確性。所謂"對牛彈琴"就是這個道理。

          3.4.2 編碼與解碼

          編碼就是傳送者將要傳送的信息轉化為某種表達形式, 如語言、文字等的傳送信號。解碼就是接收者將接收到的傳送信號進行分析、判斷。傳送者的思想、觀點和情感與接受者差別越大, 溝通的準確度越差。

          3.4.3 傳送器與接收器

          是指往外傳遞與接收信息時使用的工具和媒質。如人的眼睛、鼻子、耳朵等感覺器官。另一個是網絡、電視、電話、報紙等現代工具來增加接收質量和數量。傳送器與接收器品質的好壞直接影響溝通效果。

          3.4.4 通道與噪音

          通道是信息離開傳遞者到達接收者的傳輸線路, 線路是否暢通直接影響溝通的效果, 甚至造成溝通阻斷。噪音是信息在傳輸過程中受到的干擾因素, 會引起信息的失真, 改變信息甚至將有用的信息"淹沒".

          3.4.5 反饋

          反饋是接收者對信息接收后所做的反應, 反饋過程是一個逆向溝通過程。溝通產生的問題及障礙在反饋過程中同樣存在。

          3.4.6 結論

          人際溝通的要素及過程決定了溝通可能產生的問題和障礙, 是影響溝通實現的必然因素。

          4 人際溝通在人力資源管理各階段的具體應用

          4.1 人力資源規劃階段

          人力資源規劃是人力資源管理的起始, 要使組織的工作崗位安排和人員配備有個合理的計劃。必須進行大量的人際溝通來了解崗位的需要, 了解組織現狀及發展變化從而引起組織的人員調整安排等, 為制訂人事決策提供必要的信息。

          4.2 工作分析階段

          工作分析是人力資源管理的核心, 為科學地開展招聘工作, 合理地分配人員, 公正地考核人員創造條件, 對每項工作提供各種有關的信息。信息是溝通的前提條件, 它可以通過有效的人際溝通獲得。有價值的信息可使職位評價、能力評價公正合理, 充分調動員工的勞動熱情和工作積極性, 增強組織的活力和效力。

          以下就管理層而言來說明工作分析的接收、發送及反饋。

          4.2.1 工作分析的信息接收

          對某項工作的特點及擔任該項工作人員要求的充分理解是企事業單位實現有效招聘、選拔和任用的前提條件;為準確有效地對員工進行評價, 實現對員工公平合理的分配, 就需要對員工的工作內容、質量、數量、勞作程度進行全面的了解;要使人與工作實現最佳匹配, 就要了解各種工作的特征以及能夠勝任各項工作的人員的特性。

          工作分析通常采集有關特定任務的信息, 確定關于某種特定工作的性質和工作承擔者所需的技能。要做到這些必須運用不同的溝通手段及方式達到接收信息的目的。這些都是接收信息的過程。

          4.2.2 工作分析的信息發送

          為采集信息而發出詢問信息。最終要將采集到的信息, 提供并落實到每項工作的具體運用中。

          4.2.3 工作分析對信息的反饋

          如對員工滿意度進行調查:設計調查表格, 發放和回收表格, 對表格中的數據進行處理, 得出結論并反饋有關人員。

          4.2.4 人際溝通的網絡結構

          工作分析的人際溝通不是單向的, 接收信息和發送信息是兩兩相對的形成信息交流網。信息發送者和接收者的角色是不斷轉換的過程。所以有信息接收以信息發送為前提, 信息發送以信息接收為前提。如在工作分析的調查階段, 主要任務是對工作的整個過程, 工作環境、工作內容和工作人員等方面作一個全面的調查。運用到的編制各種調查問卷和提綱、面談等手段都是雙方雙向反復的溝通過程。

          人際溝通被工作分析廣泛使用, 它是一個完整的溝通體系:發出信息, 信息傳遞、接收信息, 反饋信息的全過程。反之, 工作分析本身能反映各層管理者承擔的責任和掌握的權利從而達到說明組織溝通方式的目的。

          4.3 招聘錄用階段

          充分了解各種工作的特性以及能夠勝任各項工作的人, 對擔任該項工作人員的要求充分理解, 是招聘、選拔和任用的前提。而招聘錄用是雙向選擇的原則, 勢必涉及到用人單位和勞動者的反復的溝通了解, 以達到各自選擇的目的。溝通還能使雙方了解到不足, 做到自我完善。

          招聘錄用中信息接收、發送、編碼及解碼過程在資格審查、初選、面試、正式面談等過程中充分應用。招聘錄用過程中人員測試與甄選的方法:心理測試、智能測試等即為信息發送及接受過程。

          招聘評估為信息技術加工處理的過程, 也包含解碼的過程。

          招募信息的信息通道即發布渠道, 主要有網絡、報紙、雜志、電視、電臺、布告和新聞發布會等, 或是有關部門或有關人員用口頭的、非正式的方式進行發布招募。在外部招聘中的信息通道有廣告啟事、校園甄選、職業介紹機構、獵頭公司等。

          溝通方式的選擇及應用。如根據非正式發布存在費用低、并樂意進行雙向交流、速度快的優點以及覆蓋面窄的缺點, 一般在勞動力市場上明顯供大于求, 而且招聘層次不是很高時可以選用。

          信息的反饋, 收集應聘者的反饋信息。

          4.4 員工激勵階段

          選人、育人、用人、留人即人力資源的發展, 激勵, 維護過程。創造滿足員工各種需要的條件, 以激發員工的動機, 使之產生實現組織目標的行為過程。通過溝通了解員工的物質和精神方面的需要, 并涉及組織對個人利益和需求的滿足狀況, 建立起良好的物質環境和精神環境。增強員工的滿意度而提高工作效率。

          溝通可以減輕緊張感, 被激勵的員工處于一種緊張狀態, 為緩解緊張他們會努力工作, 緊張度越大, 努力程度越高。通過溝通滿足員工的需要, 緊張將會減輕。

          溝通了解員工需求以"需要理論"為指導, 有針對性的, 分層了解需求。并將溝通結果應用到員工激勵方面, 使激勵做到有效, 合理。激勵需要借助信息溝通來激發、引導、保持和規范組織成員的行為, 以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。

          信息溝通貫穿于激勵的始終, 從對激勵制度的宣傳 (編碼并發送信息) , 組織成員個人的了解 (接收信息) , 到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價 (信息反饋與信息解碼) 等, 都依賴于人際溝通。企業組織中人際溝通是否通暢, 是否及時、準確、全面, 直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。促使組織進一步了解其成員并不斷改進其激勵機制。

          4.5 績效評估階段

          通過溝通了解、分析和評定各個職務的性質和要求, 了解承擔該職務的人員工作質量, 數量以及勝任條件, 以此作為任免獎懲、報酬和培訓的依據。績效的反饋 (信息反饋) 會帶來更高的績效。

          4.6 人力資源開發與培訓階段

          通過溝通明確從事某項工作應具備的技能、知識及各種要求, 了解受訓人員的實際情況, 有區別、有針對性地安排培訓內容和方式。要做到學用一致、按需施教、嚴格考核和擇優獎勵, 成本效益最大化, 必須進行人際溝通。

          5 人際溝通在人力資源管理中的作用

          5.1 溝通可為人力資源規劃工作分析提供必要的信息

          有效的人際溝通可使組織人力資源與未來組織動態變化相適應。組織獲得相應數量、質量和各種種類人員的補充, 還可以極大滿足個人利益的需要。有效的人際溝通還可使工作分析獲得準確的特定工作崗位信息和能夠勝任崗位人員的特性, 確定一個明確的職務工作規范。

          5.2 人際溝通可使招聘富有成效

          人際溝通可以使組織吸收到真正適合的人, 以滿足組織的各項工作需要。在招聘計劃的制定和審批、招聘信息的發布、應聘者申請, 接下來的對應聘者的資格審查、初選、面試、考試、體驗, 最后進行人員甄選等過程中, 招聘人員與決策層、用人管理層、應聘人員的深入細致的、合理的和富有成效的溝通, 使組織和被聘用人員各取所需。

          5.3 溝通可使組織結構合理, 人員有效配置

          每個人的動機不但復雜而且變動很大, 形成不同的動機模式, 通過隨時的溝通了解組織內不同人的動機、了解不同人的"天賦良能", 可以因人而異地采取靈活多變的管理方式使人之所長發揮到圓滿。通過人員的有效配置使組織為發展而引起的結構調整更加合理。

          5.4 溝通可起到激勵作用

          有效的溝通可以讓員工有較高的激勵水平, 發揮員工的最大能動性, 使組織達到預期目標, 并實現個人目標。從激勵制度宣傳、對組織成員的了解直至對員工行為的規范和工作結果評定的溝通過程都是使激勵發揮效力的過程。

          5.5 溝通對培訓和開發具有重要意義

          人際溝通可以使培訓達到學用一致和按需施教的效果, 人際溝通還是降低培訓成本保證培訓質量的前提, 并能極大開發員工的知識和技能, 改善員工的工作態度和激發員工的創新意識。

          5.6 溝通對績效評估的作用

          人際溝通可建立客觀的、合理的、準確的績效評估標準, 提高評估的實用價值。通過溝通了解工作要素, 根據工作要素制定績效評估標準。再通過溝通讓員工明白自已工作的程度和與組織要求的差距, 從而有針對性的學習和訓練, 改進工作方法達到組織的要求。

          組織對成員的工作及結果進行測評的溝通過程, 能了解到員工完成任務的數量、質量及效率, 從而了解員工工作的優缺點, 在薪酬、職位方面給予變動。

          5.7 人際溝通對組織文化建設的作用

          組織重視群體協作和團隊精神。溝通是企業文化建設的需要, 溝通使人力資源的管理和使用統一于共同的指導思想和經營理念中, 會聚到一個共同的方向。

          總之, 人力資源管理是要在組織中形成一種溝通對話的機制進行各種管理, 以達到人力資源管理的目標, 最終達到組織目標。

          6 人力資源管理中溝通問題的影響因素

          6.1 個體智商情商和價值觀對人際溝通的影響

          組織中的人受教育程度、文化背景和個人閱歷各不相同, 表達、理解能力也不同。這些因素都會對人際溝通造成影響。不同文化層次的人之間溝通表達方式和接收方式要相對應, 溝通才有效。知覺偏差將直接影響溝通的準確性。

          6.2 管理者與員工在組織中的權利地位對人際溝通的影響

          管理者傳達組織中的制度、程序、規則, 實際上是利用溝通實施對員工的控制, 員工必須遵守。個人在組織中的權利取決于他在組織信息溝通中的地位。管理者在溝通中往往處于主導地位, 員工處于接收信息的被動地位。員工進行信息反饋時對于自身的利益考慮以及為回避風險, 傳遞給管理者的信息傾向于附和管理者的愿望, 傳遞一種失實的信息。讓迷信自身思維方式的管理者不能了解別人, 也認不清自己。員工的反饋信息是否順利, 取決于管理者的溝通意識夠不夠, 管理者是否有意搭建反饋信息接收平臺。

          6.3 組織結構及溝通機制的不完善造成溝通不暢

          一方面, 溝通中的反饋機制是重要的一環, 很多組織反饋機制不完善。另一方面, 在信息正向流通過程中, 大多數組織結構是"金字塔"型, 造成信息層層傳遞, 傳遞環節多, 過程長和速度慢, 甚至信息傳遞過程中造成失真和流失。如果溝通機制中的溝通渠道過多, 容易造成信息量過大, 超過組織處理信息的能力, 或者管理者因信息過多造成信息混亂或信息誤解, 甚至造成有用信息的擱置。

          6.4 組織文化氛圍對溝通的影響

          當組織有一個民主的、和諧的氛圍以及員工和組織的目標整合一致的情況下, 溝通才能順暢。由于個體或團體的認識差異而對同一事物產生不同的看法與態度, 就可能引發沖突從而導致在溝通中對抗且不接收對方信息傳遞。比如員工不聽從管理者指揮, 管理者不接受員工訴求, 組織中出現不團結、不信任甚至相互猜疑, 在溝通中的信息就會被歪曲原意。

          7 人力資源管理中人際溝通障礙的解決策略

          7.1 提高人力資源的溝通意識和溝通水平

          7.1.1 增強溝通意識

          人力資源為完成組織目標而進行溝通時, 因所處地位的不同, 要求管理者有較強的溝通意識, 才能建立建全溝通機制, 使溝通暢達。員工也需要增強溝通意識, 有表達的欲望, 與領導交流互動, 提高溝通效率。組織內無論領導或者員工都要學習相關溝通的知識與技巧, 并運用到實踐中去。

          7.1.2 完善表達能力, 深入了解溝通對象

          上級為完成組織目標, 綜合自己的思想組織信息, 要求準確的傳達給每一位員工, 需要對員工進行全面的了解, 有針對性的做好溝通工作。如有的員工性格外向、思想活躍, 溝通就容易進行。對一些內向、不善表達的員工, 就要了解員工的背景、工作環境, 選擇通俗易懂的溝通方式, 以達到較好的溝通目的。要使信息準確傳達, 一定要提高溝通表達能力。

          7.1.3 把握好溝通時機, 選擇好溝通環境

          溝通的效果會受到外部環境、溝通雙方情緒的影響, 要依據溝通的對象及相關的事件選擇好的時機和環境進行溝通。比如表揚和批評員工就要及時, 拖延時間過長, 就起不到很好的溝通效果。表揚和批評如選擇大眾作為傾聽的對象, 要在公眾場合進行。批評如以個體作為溝通對象, 就要選擇較私密的環境進行溝通。

          7.1.4 根據溝通對象確定溝通的內容

          組織內的人由不同的情況劃分為不同的群體, 應根據溝通對象的不同而確定不同的溝通內容。比如:在績效考核中, 工作成果可量化與工作不可量化的群體要使用不同的溝通方式及考核辦法。再如在對員工激勵時, 對老職工、資歷較淺員工及新員工采取不同的溝通方式。注重對老職工認可和肯定, 最大程度發揮他們的特長。資歷較淺的員工需要多鼓勵, 多交流并給予適當培訓, 讓他們更好的勝任工作。對于新員工需要引導他們對新的工作環境、制度、工作職責等進行了解, 盡快進入職位角色并融入組織, 直到能獨擋一面, 完成重任。

          7.2 完善溝通管理機制

          上下行的溝通, 往往是上級向下級的信息流量大, 反饋信息的主動權也被上級控制, 往往是上級主動接收反饋信息, 信息才容易回流。有些上級領導不主動積極的接受下級的非正式溝通信息, 甚至排斥、阻塞信息的上流。

          溝通管理應有相關條例規范。需要建立反饋、監督機制, 必要時進行過程跟蹤。增進群眾對政策的了解和監督, 讓群眾對政策有一定的參與和發言權, 實行民主管理;盡量減少信息的層層傳遞, 利用有效的通道使信息快捷到達應覆蓋的面;選擇先進的、有效的溝通通道, 如組織內局域網、宣傳報道、領導信箱等。

          有效利用現代信息技術, 減少溝通的流動環節。如決策層要傳達政策、精神、條例, 利用局域網可避免層層傳達, 可做到信息一次性覆蓋。設立領導信箱、領導熱線、受理專項窗口, 可使員工訴求直接傳遞給相關職能部門及領導, 即可解決縱向流通問題。

          橫向溝通方面, 在領導層面, 制定定期碰頭會;在業務層面, 不定時進行業務交流、經驗介紹等。

          完善的溝通管理機制不但使信息流通暢達, 而且可避免信息失真造成偏差。

          7.3 建立健全和諧民主的組織文化、團隊精神

          凝聚力是組織發展的至關重要的一部分。提高凝聚力除了要完善溝通管理機制, 還要求建立健全組織文化。組織文化使員工與組織的目標整合一致, 使員工有共同遵循的基本信念、價值標準和行為規范;使人際間的思想感情增進, 建立坦率和信任的人際關系都有助于人際間的信息溝通。另外管理者有了團隊意識, 就會把被管理者作為自己合作伙伴, 弱化自己的權力, 進行富有成效的信息溝通。

          8 結語

          人力資源管理是組織管理的重要組成部分, 人力資源的有效管理可增進組織效益。而人際溝通是人力資源管理中必不缺可少的重要手段與技巧。在人力資源管理中排除溝通障礙, 建立合理的溝通方式, 促進溝通的流暢而達到組織人力資源管理水平提升, 使人力資源管理行之有效, 從而促進組織目標實現的目的。

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        對應分類:人際溝通論文
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